Mot de la présidente du conseil d’administration et de la directrice générale
Synthèse
Une année 2020 correspondant au dernier exercice d’un cycle sexennal de contrôle des organismes de logement social
Des organismes de logement social intervenant dans des territoires aux dynamiques différenciées, confrontés aux difficultés à la fois des locataires et des demandeurs de logement
Groupe 3F, un sous-groupe d’Action Logement très actif en matière de développement de l’offre nouvelle dans les zones tendues, avec des marges de progrès dans l’accueil des ménages aux ressources très modestes
Valophis, un groupe en structuration dont les objectifs de développement peuvent être soutenus par de solides marges de manoeuvre financières
Semcoda, une société en difficulté engagée dans une procédure de rétablissement de ses grands équilibres financiers en raison d’une stratégie d’investissement et de développement qui a été insuffisamment pilotée et maîtrisée
Communauté d’agglomération de Châlons-en-Champagne : un territoire en restructuration dont les deux principaux opérateurs ont fusionné pour répondre aux enjeux locaux
La Guadeloupe : des opérateurs du logement social confrontés à un recul démographique, une forte précarité des locataires et des enjeux patrimoniaux importants
Aix-Marseille-Provence : deuxième métropole de France aux enjeux multiples auxquels peuvent faire face les principaux bailleurs sociaux qui y interviennent
Organisation, bilan et suites des contrôles
1 Organisation et fonctionnement de la mission de contrôle et de gestion des suites
1.1 Mission de contrôle de l’agence
1.2 Gouvernance et organisation du contrôle et des suites
1.3 Déroulement des missions de contrôle
1.3.1 La préparation et le lancement de la mission
1.3.2 La réalisation de la mission
1.3.3 Le rapport de contrôle
1.4 Dispositif de gestion des suites de contrôle
1.5 Programmation des contrôles
1.5.1 Programmation générale des contrôles
1.5.2 Contrôle de l’absence de surcompensation
2 Bilan d’activité du contrôle
2.1 Activité annuelle de contrôle
2.1.1 Évolution de la production annuelle de contrôle
2.1.2 Flux d’activité selon les étapes du cycle de contrôle
2.2 Bilan global de contrôle 2015-2020 des organismes de logement social
3 Suites administratives consécutives aux contrôles
3.1 Activité du comité du contrôle et des suites
3.2 Typologie des manquements et suites
3.3 Propositions de sanctions au ministre chargé du logement
Focus organismes et groupes
4 Groupe 3F : un sous-groupe d’Action Logement très actif en matière de développement de l’offre nouvelle dans les zones tendues, avec des marges de progrès dans l’accueil des ménages aux ressources très modestes
4.1 Le plus important groupe national de logement social français, majoritairement francilien, avec une présence moindre que les autres bailleurs dans les quartiers prioritaires de la politique de la ville
4.2 Une gouvernance, un pilotage opérationnel et un contrôle interne performants
4.3 Une politique locative perfectible, avec des points de vigilance et des axes d’amélioration notables
4.3.1 Une accessibilité économique du parc aux ménages les plus modestes à préserver, voire à développer, en particulier par le biais de la politique de loyers
4.3.2 Une occupation du parc avec des marges de progrès en matière d’accueil des populations à très faibles ressources
4.3.3 Un processus d’attribution des logements ne garantissant pas suffisamment l’équité de traitement entre les demandeurs et la prise en compte des objectifs d’attribution aux publics prioritaires ou aux ménages les plus modestes en dehors des QPV
4.4 Une stratégie patrimoniale fondée sur une croissance active et maîtrisée
4.4.1 Un développement soutenu et orienté sur les zones tendues
4.4.2 Une politique très active de cession du patrimoine
4.5 Une situation financière solide mais une performance de gestion à améliorer compte tenu du niveau élevé des coûts de gestion
4.5.1 Un niveau d’exigence dans la performance de gestion à renforcer
4.5.2 Une structure financière solide permettant de soutenir une politique dynamique d’investissement
5 Semcoda (01) : une société en difficulté engagée dans une procédure de rétablissement de ses grands équilibres financiers en raison d’une stratégie d’investissement et de développement qui a été insuffisamment pilotée et maîtrisée
5.1 Un patrimoine diffus globalement bien entretenu dans des territoires majoritairement peu tendus, avec une faible présence en quartiers prioritaires
5.2 Une politique de loyers perfectible et un niveau d’accueil des ménages à très faibles revenus insuffisant au regard des autres bailleurs des territoires d’implantation
5.3 Une activité d’accession sociale avec d’importantes difficultés de commercialisation
5.4 Des investissements coûteux et non soutenables au regard des capacités financières de l’organisme
5.5 À fin 2019, une situation financière extrêmement vulnérable
5.6 Des coûts de gestion élevés et croissants
5.7 Une procédure de redressement inéluctable et exigeante engagée dès 2018
6 Valophis : un groupe en structuration dont les objectifs de développement peuvent être soutenus par de solides marges de manoeuvre financières
6.1 Un groupe principalement Val-de-Marnais, davantage implanté dans les quartiers prioritaires que les autres bailleurs sur ce territoire
6.2 Des conditions locatives similaires aux autres bailleurs dans les principaux territoires d’implantation du groupe
6.3 Une occupation du parc comparable aux autres bailleurs franciliens, avec un niveau d’accueil plus important de nouveaux ménages à très faibles revenus
6.4 Un développement, moins soutenu que la moyenne des organismes intervenant en Île-de-France, porté par l’office, avec une attention à l’entretien du parc qui doit être maintenue au regard des besoins
6.5 Un groupe qui a les moyens de ses ambitions
6.5.1 Une performance d’exploitation solide et une dynamique d’évolution des coûts de gestion à consolider
6.5.2 Une structure robuste permettant de soutenir le plan de développement du groupe
6.6 Un groupe qui présente des marges de progression en termes de structuration et de conditions d’exercice des prérogatives des instances de gouvernance de ses entités
Focus territoriaux
7 Communauté d’agglomération de Châlons-en-Champagne : un territoire en restructuration dont les deux principaux opérateurs ont fusionné pour répondre aux enjeux locaux
7.1 Un territoire enregistrant une baisse de population avec un parc de logements sociaux significatif
7.2 Une fusion, en réponse aux obligations de regroupement instaurées par la loi Elan, mise en oeuvre à l’échelle de la communauté d’agglomération
7.3 Des bailleurs avec des situations locatives différenciées, en particulier en termes d’occupation du parc
7.3.1 Des niveaux de loyers relativement modérés et comparables entre Châlons-en-Champagne Habitat et la Ric
7.3.2 Une occupation sociale plus prononcée pour Châlons-en-Champagne Habitat par rapport à la Ric
7.4 Un enjeu de vacance à maîtriser dans un contexte de renouvellement urbain
7.5 Une fusion opérationnelle nécessitant de faire converger les organisations et modalités de gestion des deux anciens organismes
7.6 Une situation financière fusionnée globalement saine
8 La Guadeloupe : des opérateurs du logement social confrontés à un recul démographique, une forte précarité des locataires et des enjeux patrimoniaux importants
8.1 Un territoire caractérisé par un vieillissement et une diminution de la population, ainsi qu’une forte précarité
8.2 Une offre de logements locatifs sociaux fortement concentrée sur la communauté d’agglomération Cap Excellence et en particulier sur la commune des Abymes
8.3 Une accessibilité économique du parc locatif social insuffisante au regard de la situation des demandeurs et de l’augmentation des difficultés des locataires
8.3.1 Des loyers hors charges parmi les moins accessibles du parc social français
8.3.2 Une occupation sociale caractérisée par la fragilité économique d’une part significative des ménages locataires
8.3.3 Une connaissance des locataires et des demandeurs d’un logement social à améliorer
8.4 Une priorité donnée par les opérateurs au développement de l’offre au détriment de l’entretien et de la réhabilitation du parc
8.4.1 Un développement de l’offre qui s’appuie insuffisamment sur une analyse des besoins en logements
8.4.2 Persistance de patrimoine dans un état dégradé, avec un important retard d’entretien, malgré des opérations significatives de réhabilitation dans le cadre de programmes nationaux
8.5 Un niveau de service aux locataires souvent perfectible et une problématique préoccupante d’impayés de loyers
8.5.1 Une qualité du service rendu globalement insuffisante
8.5.2 Une augmentation très importante et préoccupante des créances locatives
8.6 Des coûts de gestion élevés et des marges de manoeuvre financières contrastées selon les opérateurs
9 Aix-Marseille-Provence : deuxième métropole de France aux enjeux multiples auxquels peuvent faire face les principaux bailleurs sociaux qui y interviennent
9.1 Un territoire à forts enjeux compte tenu de son étendue et de problématiques socio-économiques concentrées dans certains quartiers
9.2 Une offre de logements sociaux importante et très présente dans les QPV, avec des loyers de moins en moins accessibles aux ménages à très faibles revenus
9.2.1 Un parc social réparti dans l’ensemble de la Métropole avec une forte concentration à Marseille et très implanté dans les quartiers prioritaires de la politique de la ville
9.2.2 Des loyers modérés à l’échelle de la Métropole, présentant des contrastes en fonction des bailleurs, avec une pratique généralisée de hausse des loyers à la relocation
9.2.3 Une vacance locative globalement contenue, pouvant constituer une problématique sur certains territoires
9.3 Une occupation du parc social très contrastée en fonction des organismes et des objectifs de mixité sociale non atteints
9.3.1 Une occupation du parc de la Métropole globalement plus sociale que dans le reste de la région, avec une répartition très inégale en fonction des bailleurs
Octobre 2021 Rapport public annuel de contrôle de l'Ancols - Année 2020 7
9.3.2 Des objectifs de mixite sociale globalement non atteints en ce qui concerne les ménages relevant du droit au logement, en dépit du niveau d’accueil des ménages prioritaires
9.3.3 Des processus d’attribution perfectibles, qui conduisent notamment à des attributions non conformes à la réglementation
9.4 Une stratégie patrimoniale différenciée selon les bailleurs intervenant sur le territoire de la Métropole, dans un contexte de besoins très importants
9.4.1 Un parc social fortement concerné par les projets de rénovation urbaine
9.4.2 Des enjeux patrimoniaux importants à l’échelle de la Métropole, tant en matière de développement du parc que de réhabilitation des logements existants
9.5 Une santé financière des principaux organismes robuste, malgré une performance d’exploitation insuffisante et des coûts de gestion élevés qui doivent être maîtrisés
9.5.1 Une performance d’exploitation insuffisante en raison de coûts de gestion élevés
9.5.2 Une assise financière inégale mais globalement robuste
Droits de réponse
R01. Fédération des Entreprises Sociales pour l’Habitat
R02. Union Sociale pour l’Habitat
R03. Semcoda
R04. Valophis Habitat
R05. Nov’Habitat
R06. Sig
R07. Sikoa
R08. Logirem
